Psykologisk tryghed: skab en kultur hvor medarbejdere tør udfolde sig

Psykologisk tryghed giver teams muligheden for at udfolde sig

Den psykologiske tryghed i jeres organisation har stor betydning for hvordan dine medarbejdere vil involvere sig og bidrage til teamets succes. Dog kræver det en fælles indsats af alle teammedlemmer, hvis den psykologiske tryghed skal styrkes. I denne artikel har vi samlet lige den viden du skal bruge, for at kende begrebet, historien, dynamikkerne og de handlinger som kan styrke jeres psykologiske tryghed.

 

Teamet bag Feedwork giver deres anbefalinger til jeres arbejde med psykologisk tryghed
Vi er teamet i Feedwork, som her deler vores erfaringer med hvordan du får succes med den psykologiske tryghed i jeres organisation. Vi har siden 2016 arbejdet med læringskulturer og ledelse i et bredt udsnit af organisationer.

Hvad er psykologisk tryghed?

Psykologisk tryghed beskriver et miljø hvor mennesker er trygge ved at påtage sig interpersonel risiko, ved at tale åbent, dele idéer og bekymringer samt stille spørgsmål. Den psykologiske tryghed er defineret i et rum eller i en gruppe mennesker og kunne også beskrives som ”tilliden til rummet”. Forskningen som blev grundlaget til begrebet er udført af Amy C. Edmondson i løbet af 1990’erne. Høj psykologisk tryghed er den bedste indikator for at skabe et succesfuldt team, ifølge et studie af Google (2012). Hvis der derimod er lav psykologisk tryghed i et rum, vil medarbejderne altså hellere afholde sig fra at dele deres tanker, i frygten for at komme til at fremstå negativt eller støde andre mennesker.

Denne mekanisme er ofte ikke noget vi er fuldt bevidste om, mens den opleves – men måske du kan genkalde situationer fra dit arbejdsliv, hvor du har haft noget ”lige på tungen”, men valgte ikke at dele?

Hvor kommer psykologisk tryghed fra?

Selve begrebet psykologisk tryghed er relativt ungt og opstod ud i forbindelse med Amy C. Edmondsons forskning af tilliden i teams. Hendes forskning tog udgangspunkt i sundhedssektoren, hvor hun ville undersøge hvordan tillid mellem teamets medlemmer påvirkede deres performance, fejlrater og behandlingssucces. Disse studier blev udført op gennem 1990’erne og har siden da oplevet stigende popularitet. På kurven herunder kan du se hvor meget der er blevet søgt på psykologisk tryghed på Google de seneste mange år:

 

Hvem laver flest fejl?

Under studierne gjorde forskerene en overraskende opdagelse, da de undersøgte hvilke behandlingsteams der rapporterede flest fejl i deres behandlinger på hospitalerne.

Gæt selv med: Hvilke teams forventer du vil have flest rapporterede fejl?

  1. Teams med høj tillid
  2. Teams med lav tillid

Det overraskende svar blev A) Teams med høj tillid. Til en start var teamet helt rundt på gulvet. Var der sket fejl i databehandlingen? Var resultaterne blevet byttet rundt? Det viste sig dog at nøglen skulle findes i ordet rapporterede. De teams med lav tillid var nemlig ikke lige så tilbøjelige til, og trygge ved at indrapportere fejlbehandlinger, som teams med høj tillid. Hvem der reelt set lavede flest fejl, kunne studiet altså ikke konkludere. Noget tydede dog på at høj tillid gav større villighed til at tale åbent om og lære af sine fejl.

Psykologisk trygheds gennembrud i popularitet

I år 2012 søsatte Google et stort internt forskningsprojekt for at svare på spørgsmålet: ”Hvad gør et team effektivt i Google?” Efter flere års undersøgelser i mere end 180 teams, hvor over 250 forskellige faktorer var taget i betragtning, fandt de frem til at følgende 5 faktorer, i prioriteret rækkefølge, kunne bruges til at forudsige om et team vil være effektivt.

  1. Psychological Safety
  2. Dependability
  3. Structure & Clarity
  4. Meaning
  5. Impact

Psykologisk tryghed viste sig altså at være den vigtigste faktor til at kunne forudsige om et team bliver effektivt. En sjov sidenote er, at alle ovenstående faktorer med længder overskyggede nedenstående liste af elementer, som ikke havde signifikant betydning for teamets effektivitet:

  • Fysisk samarbejde
  • Konsensus-drevet beslutningstagning
  • Ekstroversion af teammedlemmer
  • Individuel performance for teammedlemmerne
  • Størrelsen af arbejdsbyrden
  • Teamets størrelse
  • Erfaringsniveau

Google konkluderer dog selv, at disse faktorer godt kan have betydning andre steder, men at de ikke viste sig at have det hos netop Google.

Stadig nysgerrig på projektet? Her kan du læse mere om Project Aristotle.

Hvad holder medarbejdere tilbage fra at ”speak up”?

For at forstå hvad der afholder medarbejdere fra at dele deres synspunkter med teamet, skal vi kigge på hvilken risiko de forbinder med at dele deres tanker. Hvad er der på spil? Hvad er de bange for?

Til at forklare dette bruges begrebet ”interpersonel risiko”, altså en risiko for at opleve negative effekter i relationen mellem medlemmer på teamet. Der findes forskellige typer af negative effekter, og et studie af (Reitz et al., 2019) viste at de 3 største årsager til at holde sig tilbage fra at dele sine tanker var (procenttallet angiver hvor stor en del af respondenterne, som oplevede disse):

 

  • 37% : Frygten for at blive opfattet negativt
  • 31% : Frygten for at støde eller forlegne andre
  • 18% : Manglende selvtillid

 

Disse kategorier er temmelig overordnede, og meget mere konkrete eksempler kan findes når man spørger ind til disse. Herunder ser du et par screenshots med årsager vi har fundet på vores webinarer og workshops:

Eksempler på oplevet interpersonel risiko

Eksempler på oplevet interpersonel risiko 2

Tie eller tale-matricen

Hvis vi skal prøve at hoppe ind i hovedet på medarbejderne rundt omkring på hele verdens arbejdspladser, og kigge på disse overvejelser om interpersonel risiko, så kan denne matrice være god til at synliggøre deres overvejelser, som har stor risiko på den psykologiske tryghed.

Lad os kigge lidt på de to forskellige situationer, for at forstå hvorfor de er forskellige.

Medarbejdere overvejer ofte om de skal tale eller tie. Den psykologiske tryghed påvirker hvad deres endelige beslutning bliver.

Jeg beslutter mig for at tale: Organisationen får potentielt en gevinst ud af, at jeg deler min idé, stiller et spørgsmål eller giver mit besyv med. Organisationen får gevinsten af min deling efter noget tid, når idéen er blevet spredt og implementeret, hvad end der er tale om en ny proces, en produktfeature eller samarbejdsvane. Dog er der rimelig stor risiko for at min gode idé går tabt, bliver skudt ned eller glemt – inden at den når at skabe værdi for organisationen.

Jeg beslutter mig for at tie: Gevinsten beholder jeg selv, og den består i at jeg holder mig i sikkerhed fra at se dum ud eller blive udstillet – status quo. Gevinsten tilfalder mig selv, og der er 100% garanti for at den indløses. Potentialet er måske ikke så stort, men sikkerheden for at undgå at se dum ud kan virke attraktiv.

Afhængigt af  graden af psykologisk tryghed vil udfaldene af denne overvejelse være forskellige. Hvis der er høj psykologisk tryghed, vil jeg oftere vælge at dele mine idéer, da jeg ikke er så bange for de forskellige interpersonelle risici. Er den psykologiske tryghed i stedet lav, vil jeg oftere holde mig tilbage, fordi jeg er bange for at se dum ud, blive udstillet eller træde andre over tæerne.  

 

Hvordan vurderer I den psykologiske tryghed i jeres team?

Brug dine øjne og ører

Vi anbefaler som udgangspunkt to metoder til at estimere graden af psykologisk tryghed i dit team. Enten kan du begynde at lægge mærke til den adfærd som teammedlemmer udviser når det kommer til mødekultur, vidensdeling, præsentationer og lignende. Nedenfor har vi listet en række spørgsmål, som kan hjælpe dig til at undersøge om folk holder sig tilbage i teamet.

Oplever du disse ting, kan det være tegn på lav psykologisk tryghed:

  • Oplever du at høre vigtige beskeder af bagveje?
  • Kommer dine medarbejdere ofte med spørgsmål og inputs efter jeres møder, i stedet for mødet?
  • Oplever du “larmende stilhed” på møder?
  • Hvornår har du sidst oplevet uenighed?
    (Hvis folk ikke er uenige, kan det være fordi de ikke er trygge ved at stille sig kritiske)
  • Er det ledere og teamledere, som oftest har mest taletid på møder?
  • Virker dine medarbejdere nervøse, når de præsenterer på møder?

Svarene på disse spørgsmål kan selvfølgelig ikke udgøre den endelige vurdering af jeres psykologiske tryghed, men den kan hjælpe til at skærpe nysgerrigheden og opmærksomheden på emnet.

I kan også vælge at gå mere kvantitativt til værks.

Lav en måling

I sin bog om psykologisk tryghed giver Amy C. Edmondson en spørgsmålsrække, som hun har brugt i sin forskning, til at estimere graden af psykologisk tryghed på tværs af teams. Spørgsmålene er på engelsk, og du finder dem på billedet nedenfor. Der er dog en ting, som vi synes du skal være opmærksom på, hvis du vælger denne fremgangsmåde.

 

Disse spørgsmål kan bruges til at estimere den psykologiske tryghed

 

En måling kommer i sig selv ikke til at kunne bidrage med den helt store viden om jeres psykologiske tryghed. Målingerne kan selvfølgelig blive interessante over tid, for at vise en udvikling, men vi anbefaler altid, at I bruger målingen som et udgangspunkt for at indlede en dialog om den psykologiske tryghed i teamet.

På den måde kan målingens resultater bruges til at indlede en dialog om de forskellige perspektiver og oplevelser, som teammedlemmerne har med at samarbejde i hverdagen.

Hvordan kan høj psykologisk tryghed styrke jeres team? 

Organisationer kan have stor, og forskelligartet, gavn af et miljø med høj psykologisk tryghed. Herunder finder du eksempler på gevinsterne:

Bedre læringsmiljø

I et studie blandt sygeplejesker på belgiske sygehuse, fandt et forskerteam at de teams som havde højere psykologisk tryghed rent faktisk både lavede færre fejl i deres behandling, og var mere villige til at rapportere fejlbehandlinger med henblik på at kunne lære af dem, end teams hvor den psykologiske tryghed var lavere. Dette var på trods af, at alle grupper anerkendte vigtigheden af at indrapportere fejl, for at kunne forbedre behandlingen. Dette studie er blot et eksempel, flere understøtter samme resultater.

En anden måde læringsmiljøet gavnes, er ved at reducere mængden af ”workarounds”. En ”workaround” er den løsning du vælger, når du møder en udfordring, som kun lige bringer dig igennem udfordringen i dag, men ikke håndterer hvordan vi forhindrer at andre står med samme udfordring i morgen.

I sunde læringskulturer er det et kendetegn, at medlemmerne forsøger at gøre hverdagen lettere for alle, ved at forfølge problemer, indtil de er løst ved roden, i stedet for at alle medlemmer skal lave de samme lappeløsninger gang på gang. Workarounds bliver typisk en oplagt løsning, når man er bange for at stille spørgsmålstegn ved processer, eller kritisere andres arbejde. Så når der er høj psykologisk tryghed i en organisation, vil medlemmerne oftere italesætte de reelle problemer og udfordringer i stedet for at vælge endnu et workaround.

Højere performance

I flere forskellige studier, foretaget med forskellige målemetoder, i forskellige typer organisationer og i forskellige dele af verden, er der et samstemmigt svar: Teams med høj psykologisk tryghed performer bedre end tilsvarende teams med lav psykologisk tryghed.

Et eksempel er Google studiet som vi nævnte tidligere, andre eksempler er Edmondson (1999) Bear & Frese (2003) og Huang & Jiang (2012).

Specielt for disse studier har der været en interesse i teams der arbejder med procesudvikling, på den ene eller anden måde. Det viser sig nemlig at psykologisk tryghed er vigtigst, når teams er afhængige af at udvikle idéer, metoder eller undersøge ting – fordi her er medlemmerne nødt til at interagere. I den modsatte grøft, er psykologisk tryghed mindre relevant for mennesker der udfører rutinepræget arbejde, som er det samme igen og igen.

Større engagement

Når vi taler om engagerede medarbejdere, taler vi om medarbejdere, som er mere end blot tilfredse med deres jobs. Engagement blandt medarbejdere defineres som; i hvilken grad føler medarbejderne sig passionerede for deres arbejde og hvilket commitment de føler over for organisationen. Engagement har blandt andet stor betydning for om medarbejderen har lyst til at gå den ekstra mil i arbejdet for organisationen.

Igen viser flere studier at den psykologiske tryghed kan bruges til at forudsige engagementet i medarbejdergrupper, blandt andet muliggjort af stærke relationer i medarbejdergruppen.

 

Hvilken rolle spiller ledere for den psykologiske tryghed?

Lederen i en gruppe af mennesker har en særlig betydning for udviklingen af den psykologiske tryghed. For det første sætter lederens eget eksempel et tydeligt aftryk på adfærden i teamet. Det som lederen gør, bliver kopieret af de øvrige teammedlemmer og herigennem kan man, som med al anden adfærd, sige at lederen sætter et tydeligt aftryk ved at være en rollemodel.

Derfor er det selvfølgelig særligt vigtigt for den psykologiske tryghed i en gruppe, at lederen er opmærksom på og udviser adfærd som styrker den psykologiske tryghed. Vi kommer nemlig ikke uden om, at lederen har en særlig magt i relationen til sine medarbejdere.

Dernæst har lederen en rolle i forhold til at håndhæve spillereglerne i teamet og på den måde beskytte den psykologiske tryghed mod eventuelle brud. Mere om dette senere.

Hvorfor børe ledere interessere sig for et trygt miljø?

Ligesom alle andre medarbejdere i en organisation er ledere interesserede i at gøre deres arbejde godt, for at blive belønnet, kunne avancere eller blive velanset i organisationen. For at kunne dette, er ledere afhængige af at deres team leverer nogle bestemte resultater, og som nævnt tidligere har medarbejderne bedre forudsætninger for at kunne løse deres opgaver og have succes, hvis de arbejder i et miljø præget af høj psykologisk tryghed.

8 tips til at øge den psykologiske tryghed i jeres team

Heldigvis er der en række helt konkrete ting, som I kan fokusere på, for at skabe et miljø som vil styrke den psykologiske tryghed. Herunder har vi listet en række tiltag med uddybende beskrivelser.

 

  1. Opstil rammerne for arbejdet
    Gør jer umage for at afstemme forventninger til roller, bidrag og vilkår tydeligt for alle teammedlem. På den måde bliver det lettere for den enkelte medarbejder at forstå sin rolle i kontekst af hele arbejdet. Dette vil fjerne implicit tvivl og bidrage til medlemmernes vished om det fortstående samarbejde.
  2. Understreg formålet
    Et hvert samarbejde har et formål, ligegyldigt om der er tale om et enkelt møde eller et årelangt projekt. Ved at dvæle lidt ved dette formål, samt hvert enkelt medlems rolle i at opnå dette formål, vil der lettere kunne formes en social forpligtelse i forhold til at bidrage produktivt til at opnå samarbejdets mål.
  3. Vis situationsbestemt ydmyghed
    Alle mennesker besidder en viden som er begrænset. Ingen sidder med alle svarene. Ikke desto mindre kan det indimellem virke som en forbrydelse at stå ved dette faktum. Ordene ”det ved jeg ikke” er utroligt kraftulde, og kan være med til at skabe en vane og accept af at ingen ved det hele. Ved at udbrede brugen af de 4 ord, kan vi mindske medlemmernes frygt for at blive ”fanget i uvidenhed”. Når vi diskuterer svære problemer og undersøger nye løsninger vil der ofte opstå spørgsmål, som ikke umiddelbart kan besvares.
  4. Træn evnen til at undersøge
    I forhold til interpersonel risiko, så er der stor forskel på at bryde spontant ind med sine idéer i plenum, og på at dele dem hvis de bliver efterspurgt – som svar på et spørgsmål. Derfor er spørgsmål en super god måde at åbne op for dialog.
    Jeres psykologiske tryghed kan altså have god effekt af, at I bliver gode til at bruge spørgsmål og undersøge de forskellige perspektiver i rummet.
  5. Brug strukturer og processer
    I tråd med ovenstående råd, kan I skabe nogle mere engagerende samtaler og dialoger, ved at anvende samtalestrukturer og processer, som sikrer inddragelse og refleksion. Hvis du savner inspiration til disse, kan vi anbefale at du kigger på Liberating Structures, som tilbyder et stort katalog af forskellige samtalestrukturer.
  6. Oprigtig værdsættelse af inputs fra teamet
    Det er vigtigt at værdsætte og anerkende, når medlemmerne i teamet rent faktisk deltager i dialogen. I kan forstærke motivationen for at deltage, ved at opbygge en vane om tydelig værdsættelse af inputs. Det kan se ud på flere måder. Enten ved at sige tak, men også ved at I stiller uddybende spørgsmål til de løsningsforslag som kommer på bordet, i stedet for at feje dem af bordet med det samme.
  7. Normaliser fejl
    Fejl og reaktionerne som kommer, på baggrund af fejl, kan fortælle meget om graden af psykologisk tryghed i et team. Hvis medlemmerne føler at man bliver straffet for at lave fejl, vil de selvfølgelig afholde sig fra at risikere for meget. Alle vil spille inden for de sikre rammer af den kollektive komfort-zone – der hvor fejl kan elimineres. Denne tilgang til arbejdet fordrer dog ikke innovation og forstyrrelser i jeres samarbejde, hvis alle konstant gør, som de altid har gjort.
    En af de bedste tilgange til denne normalisering er, at tale åbent om fejl og ved at stå ved de fejl som opstår i jeres arbejde, i stedet for at skjule dem, eller feje dem ind under gulvtæppet.
  8. Slå ned på brud
    Når I har defineret spillereglerne og for den gode adfærd som skal styrke jeres psykologiske tryghed, bliver det vigtigt at håndhæve den og sikre at medlemmerne lever op til det løfte I har givet hinanden. For som vi nævnte tidligere, så kan en enkelt person i teamet ødelægge den psykologiske tryghed i hele teamet.

Som du nok kan læse mellem linjerne, så er det svært at styrke jeres psykologiske tryghed, uden at lederen i gruppen bliver involveret. Men på den anden side, så kan lederen ikke styrke den psykologiske tryghed alene – I er nødt til at indgå et samarbejde, for at lykkes.

I det næste skal vi se på hvordan jeres brug af feedback kan være en løftestang for den psykologiske tryghed.

Hvordan kan feedback bruges til at løfte den psykologiske tryghed?

Man kan se den psykologiske tryghed er et fundament for teamets evne til at få den fulde valuta ud af jeres feedback, fordi det kræver et vist niveau af psykologisk tryghed, før at medlemmerne begynder at bruge feedback spontant. På den anden side kan den måde I bruger feedback på, også være en god kultivator for at løfte jeres psykologiske tryghed til et nyt niveau.

 

  1. Efterspørg feedback fra dine kollegaer
    Ved at efterspørge feedback fra dine kollegaer, anerkender du deres ekspertise, samtidig med at du stiller dig villig til at tage i mod deres feedback. På den måde kan I opbygge en vane om at dele feedback, tanker og perspektiver med hinanden. Hvis du har brug for inspiration til hvordan du kan efterspørge feedback, har vi lavet en ressource med 40 gode spørgsmål til at efterspørge feedback.
  2. Del positive historier om feedback
    Når I har haft succes med at dele feedback, som har skabt læring eller gjort en positiv forskel, kan det være en super god idé at dele disse historier med andre i gruppen. På den måde kan I øge den samlede motivation for at dele feedback med hinanden.
  3. Giv anerkendende feedback
    Fokusér på den anerkendende feedback, da den skaber en følelse af at ”høre til” og være ”god nok” og herfra er det meget mere oplagt at turde prøve noget nyt, samtidig med at det øger det generelle engagement hos dine kollegaer. Alt sammen noget, som kommer til at gøre arbejdet med den psykologiske tryghed lettere.
  4. Vær god til at tage imod feedback
    Når du bliver tilbudt feedback, er det vigtigt, særligt hvis du er leder, at du responderer på en produktiv måde. At du er i stand til at udvise en taknemmelighed og nysgerrighed, har stor indflydelse på om dine kollegaer gider at give dig feedback en anden gang. I virkeligheden minder det meget om råd nr. 6 ovenfor, om at sætte pris på inputs fra dit team.
  5. Vælg det rette rum når du deler din feedback
    Mange mennesker er relativt blufærdige i forhold til feedback, da de føler at det er en sårbar situation, når man modtager feedback. Derfor er det supervigtigt, at I bliver gode til at vælge de rette rum (særligt det rette publikum), når I deler feedback med hinanden. Skal denne feedback deles i plenum, eller er det bedst at tage den under 4 øjne?

5 tips til at bruge feedback i styrkelsen af psykologisk tryghed i jeres team

Feedback og psykologisk tryghed er tæt forbundne, og i denne artikel kan du lære mere om hvordan den gode feedback ser ud.

Hvad kan I gøre i teamet, for at styrke jeres psykologiske tryghed?

Når du kommer hertil, håber vi at du allerede har din notesblok fuld af gode idéer til, hvordan I kan få startet arbejdet med psykologisk tryghed i jeres team.

Hvis I føler at I gerne vil have en hjælpende hånd med at komme godt i gang, i er trygt rum, så hjælper vi gerne med at afholde en workshop, som kan udgøre jeres fundament for arbejdet. Vi har tidligere, med god effekt, hjulpet andre teams på vej i arbejdet og du kan læse mere om vores workshop om psykologisk tryghed og feedback.

workshop psykologisk tryghed og feedback

Tak fordi du læste med i denne artikel om psykologisk tryghed. Vi håber du har fundet brugbar inspiration, og motivationen til at begynde arbejdet – dit team vil takke dig, hvis I formår at lykkes.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *