Trivsel – produktive medarbejdere og samvittighedsfuld forretningsdrift

I denne artikel vil vi undersøge hvordan trivsel formes og udvikles, samt hvilken betydning trivslen har for den enkelte medarbejder, men også for arbejdspladsens kultur og præstationer. Særligt vil vi fokusere på de sociale aspekter i trivsel på arbejdspladsen, som inkluderer samarbejde, rolleafklaring, forventningsafstemninger, psykisk arbejdsmiljø, kulturen og organisationens ledelse. Vi vender også sammenhængen mellem feedback og trivsel, så hæng på, vi starter med et historisk tilbageblik.

Historien om trivsel – den korte version

I en tale fra 1968 siger Robert F. Kennedy, amerikansk senator og lillebror til John F. Kennedy, om landets fokus på finansielle resultater:

Feedback-teamet hos Feedwork er eksperter i at rådgive og formidle om god feedback
Vi er Feedwork-teamet, som siden 2016 har arbejdet med trivsel, læring, præstationer og samarbejde gennem opbygningen af sunde feedbackkulturer i danske og internationale organisationer. Fra venstre Danni Liljekrans, Morten Melby, Jonas Bro og Mikkel Norqvist.

”For meget og for længe, synes vi at have opgivet personlig succes og samfundsværdier i den rene ophobning af materielle goder. Vores bruttonationalprodukt inkluderer luftforurening, cigaretreklamer og ambulances oprydning efter vores massive blodbade. Dog siger bruttonationalproduktet intet om vores børns sundhed, kvaliteten af vores ægteskaber, graden af intellekt i den offentlige debat eller integriteten af vores tjenestemænd. Den måler heller ikke vores humor eller vores mod, ej heller vores visdom og læring, ikke en gang vores medfølelse eller vores hengivenhed til vores land. Den måler alting, undtagen det som gør livet værd at leve.”

Siden er der skrevet mange sider i kritikken af vores overskyggende fokus på finansielle resultater frem for mere bløde, endog fuldstændig centrale dele af livet, som for eksempel vores trivsel. I dag er vi et sted, hvor over 40 nationer i verden løbende gennemfører officielle målinger af borgernes trivsel (Diener & Seligman, 2018). Samtidig er vi et sted hvor de færreste virksomheder og stater betvivler sammenhængen mellem gode økonomiske resultater og menneskers generelle trivsel.


I Danmark er vi også med fremme i trivselsdagsordnen, som blandt andet ses ved Trivselsaftalen fra 2008 hvor alle landets kommuner blev forpligtiget til at gennemføre trivsels- og tilfredshedsmålinger hvert tredje år. På trods af denne forpligtigelse, vælger mange at gennemføre trivselsmålingerne oftere end hvert tredje år.

 

Hvad er trivsel?

Trivsel kan være svært at definere, særligt fordi det er svagt defineret rent teoretisk. Er det blot fraværet af stress? Hvordan påvirker det psykiske arbejdsmiljø den enkeltes trivsel? Hvad betyder medarbejderens mentale – og fysiske - sundhed for trivslen? De fleste er enig om, at trivsel er et begreb, som dækker over mange facetter. Og måske det er okay sådan? For ved nærmere eftertanke, så er det at trives jo en meget subjektiv følelse. Min trivsel, er et stadie som jeg må definere for mig selv: ”Hvordan vil jeg vurdere min egen trivsel, og hvad kunne være med til at forbedre den?”

Hvis man læser i Psykologisk Pædagogisk Ordbog (Hans Reitzel, 2006) henviser trivsel til tilfredshedsbegrebet hos et menneske som en generel følelsesmæssig holdning eller tilstand. Begrebet anvendes ofte om [børns] almindelige velbefindende i [skolen], blandt andet i forbindelse med betydningen af et godt fysisk og psykisk miljø.

Udskifter vi ordene ”børn” og ”skole” med ”medarbejdere” og ”arbejdsplads” har vi en definition som kunne være et afsæt, omend med en respekt om, at elementerne som påvirker i trivsel hos børn og voksne, kan være forskellige.

Lad os alligevel forsøge at omfavne trivsel i en række teoretiske perspektiver. Bare lige for at skabe et udgangspunkt for jeres arbejde med trivslen.

Teorier om trivsel

Lad os alligevel prøve at omfavne trivsel sådan rent teoretisk. Lad os besøge trivsel fra tre perspektiver 1) Følelsen af lykke og tilfredshed i livet, 2) Naturlig og indre motivation i jobbet og 3) Mindre stress giver mere trivsel

Følelsen af lykke og tilfredshed i livet

PERMA-modellen kan bruges til at analysere hvilke elementer i livet som giver god trivsel
PERMA modellen opstiller fem faktorer som skaber “well being” i menneskeliv. De fem faktorer er 1) Positive følelser 2) Engagement 3) Relationer 4) Meningsfølelse 5) Fuldbyrdelse

Et forståelsesværktøj, som kan give noget retning i arbejdet med trivslen på en arbejdsplads, er PERMA-modellen, som er udarbejdet af Martin Seligman, en af forgangspersonerne i den positive psykologi (Seligman, 2011). PERMA-modellen bruges til at vurdere generel livstilfredshed og well-being, men kan i relation til trivsel anvendes som et samtaleværktøj og en arbejdsramme for arbejdet med at skabe mere trivsel i organisationen.

PERMA-dimensionerne dækker over:

Positive Emotions – Positive følelser handler om, at du oplever positive følelser i en overvægt frem for negative følelser. Begrebet dækker over affektive stadier. Følelserne her kunne være tilfredshed, fattethed, forløsning, optimisme, tro, tillid, selvsikkerhed og håb. Der findes beviseligt teknikker, som kan læres, der vil medføre flere positive følelser.

Engagement – At være engageret refererer til et psykologisk stadie af at være absorberet af og fokuseret i arbejdet. I fuld effekt kaldes denne tilstand også for ”flow”. Følgende ting skal gælde for at føle engagement: Medarbejderen har klare mål og er oprigtigt interesseret i de forhåndenværende opgaver. Opgaven stiller udfordringer, som passer til medarbejderens færdigheder. Arbejdet med opgaverne giver direkte og umiddelbar feedback til medarbejderen. Sidst men ikke mindst, så oplever medarbejderen at have kontrol over aktiviteterne knyttet til arbejdet. (Csikszentmihalyi, 1975, 1996)

Relationships – Positive relationer er en helt central del i trivsels-forskningen. Endnu er det svært at sige, hvad som driver os mennesker til at opsøge og indgå i positive relationer; Gør vi det for at opnå et bestemt resultat? Eller simpelthen fordi det medfører positive følelser? Ingen ved det med sikkerhed, men det er en central del af vores arts - Homo Sapiens - evolution.

Meaning – Meningsfuldhed knytter sig, i denne kontekst, til at medarbejderen udnytter de unikke styrker og evner som medarbejderen er særligt god til. Yderligere kræver det også at disse evner anvendes til at bidrage til en sag, som den enkelte medarbejder opfatter som værende ”større end dem selv.”

Accomplishment  - At opnå resultater - eller at vinde - jagter vi alene for sejrens sødme. Denne drift driver mennesker i jagten på rigdom, status og andre socialt positionerende aktiviteter. For den enkelte medarbejder opnås denne følelse, når de opnår et ønskeligt stadie eller når et erklæret mål.

Ord brugt i opdateringer på sociale medier grupperet efter deres PERMA-score og trivsel
Ord og fraser fundet i Facebook- og Twitter-posts hos den del af testgruppen som skilte sig ud ved at have højst score i PERMA-dimensionerne. Jo større ord, des større statisk kobling til PERMA dimensionen. Farven indikerer frekvens fra sjældent anvendt (grå) til moderat brug (blå) og hyppigt anvendt (rød). Datasættet er fra 10.100 posts annoteret af MTurk workers (for den fulde metode se Schwartz et al., 2016)

PERMA-modellen kigger på individet som helhed, altså både som privat og professionel. Derfor er der selvfølgelig visse begrænsninger i at håndtere alle parametre - den samlede lykkefølelse og trivsel - i en ansættelsesrelation. Dog mener vi stadig, at modellen kan være et utroligt brugbart redskab til at italesætte forskellige komponenter i den samlede trivsel. Modellen kan også være med til at skabe klarhed for den enkelte medarbejder, om hvordan forskellige domæner i dennes liv bidrager til deres generelle trivsel.

Som et eksempel på en intervention kunne ledere og medarbejdere i fællesskab iværksætte en undersøgelse af arbejdslivets PERMA-parametre.

Spørgsmål som kunne drøftes kunne være:

I hvilke situationer oplever jeg positive følelser i mit arbejde?

Hvor oplever jeg at bruge mine styrker på en produktiv og bidragende måde?

På hvilken måde bidrager vores arbejde til, at verden bliver et bedre sted?

Hvilke relationer oplever jeg at savne, når jeg ikke er på arbejdspladsen i længere tid (i ferieperioder eksempelvis)?

Hvornår har jeg sidst oplevet at være i flow? Og hvad kan jeg gøre for at komme det oftere?

Hvad er én ting, som jeg kan gøre for at komme nærmere mine personlige mål om at [indsæt personligt mål]?

Motivation i jobbet som hjørnesten i medarbejderens trivsel

At føle sig naturligt motiveret i sit arbejde kan, med god nytte, bruges som en hjørnesten i forståelsen af trivslen hos den enkelte medarbejder. Da motivationen skaber en naturlighed i lysten til at udføre arbejdet. Motivation er et velbeskrevet blad i den psykologiske forskning, og i relation til trivsel vælger vi, at inddrage en klassiker inden for nyere motivationsforskning. Denne  nyklassiker er Edward L. Deci og Richard M. Ryans Self Determination Theory (SDT) (Deci & Ryan, 2000), som beskriver en forskel mellem ydre og indre motivation hos mennesker. I denne artikel vil fokus være på den indre motivation, som opstår hos mennesker, når de oplever disse tre komponenter i deres beskæftigelse – også kendt som CAR:

Competence – At føle sig kompetent, eller at føle mestring, handler om at føle man bidrager med sin viden og kompetencer på en effektiv måde, der bidrager til organisationens samlede opgaveløsning. Det handler altså dels om at besidde nogle kompetencer, men også at disse bringes i spil i forbindelse med løsningen af medarbejderens arbejdsopgaver. Det gælder for eksempel, når en medarbejder føler at de kompetencer, som er opnået

gennem uddannelse og erfaring, bliver anvendt – og er vigtige – for løsningen af deres opgave. Det modsatte tilfælde er selvfølgelig skadeligt for opnåelsen af indre motivation.

Autonomy – Frihed, frie valg og autonomi i opgaveløsningen. Basalt set handler det om, hvorvidt medarbejderen føler at denne har et handlingsrum i løsningen af sine opgaver. Medarbejderen skal gerne have en følelse af at have valgmuligheder, samt at udnytte disse til at løse opgaven på den, fra medarbejderens syn, mest attraktive måde. Rigide og detaljerede procesbeskrivelser uden plads til afvigelse eller alternative fortolkninger, kan virke begrænsende for medarbejderens frihed. Du kender måske situationen; intet er mere dræbende for din lyst til at udføre en opgave, end hvis din chef har befalet: Gør DET, gør det på PRÆCIS den her måde og gør det NU. Misforstå os ikke - der må gerne foreligge regler, så længe disse er meningsfulde for medarbejderen, har de ikke negativ påvirkning på motivationen og trivslen.

Følelsen af trivsel påvirkes af Self-determination Theory, som beskriver de tre betingelser for at skabe indre motivation hos medarbejdere. Motivationen
Deci & Ryans anerkendte motivationsteori om Self-Determination og indre motivation. Teorien er generelt velunderbygget, men en kritik af den har været, at den beskriver motivation fra perspektivet af det enkelte individ og dermed udelader andre sociale faktorer i den indre motivation.

Relatedness - Det sidste er behovet for relaterbarhed. Dette omhandler et behov for at føle et tilhør til sine kollegaer, og at individet dermed oplever, at arbejdspladsen udgør en sikker og meningsfuld relationel base. Flere steder uddybes relaterbarheden til, at løsningen af medarbejderens opgaver har en synlig påvirkning på kollegaernes, kundernes eller samarbejdspartnernes evner til at have succes med deres mål og opgaver.

Der findes ingen universelle grænser for hvor stor grad af competence, autonomy og relatedness som er tilstrækkeligt for at kunne opbygge indre motivation. Dette kommer sig af modelens analyseenhed, nemlig individet. Helt centralt er det altså, at den enkelte medarbejder føler at elementerne er tilstede i tilstrækkelig grad. Derfor må organisationerne ofte forholde sig til en del individuel tilpasning, i relation til at skabe indre motivation hos medarbejderne.

Hvordan kan man så bruge denne viden til at øge trivslen?

Jo, der er et par tilgange.

Først kan du undersøge, i hvor høj grad at medarbejderne føler, at CAR-principperne er tilstede i deres hverdag – relativt simpelt ved at spørge dem eller lave spørgeskemaundersøgelser. Dernæst kan du indgå i en forventningsafstemning om ressourcer, rammer, retning og vilkår for at synliggøre medarbejdernes medbestemmelse, dette kan medføre omorganisering eller omstruktureringer af arbejdsgange for at øge medarbejdernes indre motivation. En sidste, men ofte overset opgave, ligger i kommunikationen med, og ledelse af medarbejderne. For hvad er organisationens eksistensgrundlag egentlig? Hvilke tandhjul i maskinen bidrager vores arbejde til? Og hvem går op i at jeg, som medarbejder, kommer på arbejde i morgen? Det er vigtige spørgsmål at kende svar på som både leder og medarbejder.

Mindre stress giver mere trivsel

Der kan ikke være meget tvivl tilbage om både de økonomiske og personlige konsekvenser ved at blive ramt af stress, hverken for det enkelte menneske eller organisationen som helhed. Her tillader vi os at inddrage fraværet i stress, som en faktor der bidrager til trivsel.
Til at belyse stress, rent teoretisk, vil vi besøge to perspektiver; ”rolleafklaring” samt stress i et transaktionelt perspektiv.

Lazarus og Folkman fremsætter en teori som baserer sig på at individet indgår i et samspil med sine omgivelserne og at stress opstår som et resultat af ubalance mellem kravene fra omgivelserne og individets ressourcer til at håndtere og møde disse krav (Lazarus & Folkman, 1984).

Fraværet af stress øger den generelle trivsel. Billedet viser en stressmodel som beskriver samspillet mellem belastning, stressorer og coping
Individets opfattelse af stress påvirkes i følge Lazarus of Folkman, af et samspil mellem flere komponent 1) Belastningen 2) Stressorer 3) Coping. Du kan altså tage flere perspektiver i analysen af stresspåvirkningen.

Hvordan kan det være, at stress kun rammer nogle medarbejdere, når flere af dem har sammenlignelige arbejdsvilkår og pres? Denne nysgerrighed blev udgangspunktet for Lazarus’ og Folkmans transaktionelle perspektiv på stress. Deres teori beskriver tre grundlæggende faktorer, som påvirker individets oplevelse af stress.

Belastningen - handler om den generelle belastning som individet føler, f.eks. Gennem krav til sig selv og krav fra omverdenen. Belastningen dækker altså både over faktorer fra den private og professionelle-sfære. ”I dag er bare en dårlig dag” - Vi kender det alle sammen, på nogle dage, eller i enkelte perioder, er vi bedre til at håndtere stressende elementer. Det kan hænge meget sammen med, hvor godt vi har trives i den seneste periode.

Stressorer - handler om de enkeltstående elementer, som inducerer eller bidrager til vores følelse af stress. Stressorer kan indebære relationer, oplevelser, opgaver. Bilens nedbrud i morges, mødet med den krævende kunde, manglende internetforbindelse på kontoret, dagens underbemanding på afdelingen. Hver gang du har oplevet stress ”blusse op” sker det i mødet med en stressor.

Coping - er en fællesbetegnelse for alle de ting, du kan gøre for at mindske påvirkningen af konfrontationer med stressorer. Man kalder dem også copingstrategier, fordi de kan indeholde en serie af handlinger, tankemønstre og ritualer. Alle de ting du gør, for at mindske følelsen af stress, er dine copingstrategier. Det kan være at du fysisk fjerner dig fra stressoren, det kan være, at du distraherer dig selv fra at tænke over stressoren, det kan være, at du ringer til en ven for at forklare og læsse af, det kan være, at du tager en løbetur for at glemme stressoren, det kan være, at du trøstespiser, det kan være, at du tager et glas vin for at få ro på dine tanker. Med det sidste eksempel vil vi løfte sløret for, at ikke alle copingstrategier er lige produktive på den lange bane. Dårlige eller fastholdende copingstrategier kan altså i sidste ende komme til at påvirke din trivsel. Men har du velvalgte og effektive copingstrategier, kan disse være dit beskyttende værn mod stress. Det handler om balance.

Det er ikke sjældent at vi arbejder med feedback i relation til trivsel og her kommer det følgende emne ofte på banen. Det handler nemlig ofte om forventningsafstemning og rolleafklaring. Medarbejderne i en organisation er ansat til at udfylde en eller en række roller, og ifølge Katz og Kahn vil spændinger, som er knyttet til disse roller, medføre øget stress hos individet. De beskriver tre former for spændinger og medarbejdernes opfattelse af dem i arbejdet:

 

Rolleoverbelastning - Når der er for mange krav i rollen. Vi kender det måske selv, når vi læser jobopslag. Listen med forventede opgaver og kompetencer er alenlang, og vil kræve 27 timer i døgnet at få til at hænge sammen. Hvis dette bliver virkeligheden, vil medarbejderen opleve rolleoverbelastning. Flinke og konfliktsky medarbejdere risikerer at havne her, fordi de ikke er gode nok til at afvise nye opgaver eller krav i forsøget på at hjælpe en kollega eller leder.

Rolleafklaring er vigtigt for trivslen, idet dårlig afklaring kan øge belastningen på medarbejderne.
Afklaringen af roller er central i Katz & Kahns syn på stress. De nuancerer sproget om rolleafklaring med de 3 perspektiver 1) Rolleoverbelastning 2) Rollekonflikt 3)Rolleflertydighed

Rollekonflikt - Når de krav, der er, er i modstrid med hinanden. Den nye leder i afdelingen skal sikre at vi får gennemført den varslede omorganiseringen og opbygningen af det nye serviceelement, men det er vigtigt at gøre på en måde, således at medarbejderne føler, at deres arbejdsplads i samme periode udgør en stabil base for deres liv. Vent hvad? En medarbejder kan sagtens varetage flere roller, dog ikke hvis disse modstrider hinanden i for stor udstrækning.

Rolleflertydighed - Når de krav, der er i rollen, er uklare. Når vi prøver at definere Must-Win-Battles for medarbejdere, er dette i et forsøg på at hjælpe dem med at forstå prioriteringen og vigtigheden af de forskellige krav, der påhviler de forskellige roller. Men hvis ikke dette står knivskarpt og tydeligt prioriteret ender vi med at have 25 Must-Win-Battles, og hvis ikke der er synergi og sammenhæng mellem disse, kan medarbejderen ende tilbage med mere stress, større spændinger og lavere trivsel end tidligere.

Igen i dette perspektiv kan dialog og udveksling af feedback på oplevelser, være en del af vejen mod større åbenhed og en forbedret trivsel. Hvis I har jobbeskrivelser i jeres organisation, kan disse danne rammen for en dialog om rolledefineringen mellem leder og medarbejder.

Alternativt kan jeres dialog tage udgangspunkt i disse spørgsmål:

Hvor oplever du de største ”grå zoner” i forventningerne til dit arbejde?

På hvilke måder oplever du, at din rolle har udviklet sig?

Hvad er situationer, som har medført flere opgaver til din rolle? Og hvordan er der blevet færre?

Hvordan er samspillet mellem min rolle og mine nærmeste samarbejdspartneres roller?

Hvornår oplever jeg at lykkes i min rolle?

Hvad er forventninger til min rolle, som jeg finder svære at balancere?

Hvad er de 5 vigtigste krav til min rolle?

Hvis jeg skulle fjerne det mindst vigtige krav til min rolle, hvad kunne jeg så skæres fra?

Hvilken retning håber jeg på at, min rolle udvikler sig i?

 

Hvorfor overhovedet tale om trivsel?

Er trivsel at foretrække? Ja. Er trivsel vigtigt? Ja. Sådan kan den offentlige holdning til trivsel sammenfattes, og der er mange gode grunde til at værne om og opbygge en høj trivsel i sin organisation. Både i hensyn til organisationens økonomi, brand, udvikling og ansvar. Lad os her kigge på et par stykker.

CSR (Corporate Social Responsibility) – Mange virksomheder forsøger at leve op til sociale ansvar i deres drift, både når det kommer til miljøhensyn, men også i at opbygge socialt bæredygtige arbejdspladser og organisationer. Det kan hurtigt blive en skamplet på et ellers godt ry, hvis offentligheden får kendskab til, at der er dårlig trivsel inden for virksomhedens mure. Forskere fra Københavns Universitet foreslår at trivselsmålinger skal gøres offentlige, for at sætte skub i fokus på trivslen på de danske arbejdspladser (Djøfbladet, 2020).

Employee Advocacy – Et hemmeligt våben for virksomheder er at skabe repræsentanter og ambassadører blandt deres medarbejdere. Medarbejdernes trivsel er en vigtig del af dette våben, for hvis, og kun hvis, de kan stå inde for deres arbejdsplads - hvis de kan lide at være der - vil de gå ud og anbefale venner at søge arbejde eller deres netværk at købe virksomhedens produkter. Trivslen skal altså, for den enkelte, op på et vist minimumsniveau, før de vil begynde at advokere for virksomheden til både nye kunder og potentielle nye medarbejdere.

Økonomi – Hvad koster manglende eller lav trivsel? Det er et spørgsmål, som er svært at svare på i kroner og ører. Men der er bred enighed om, at det kan være en utrolig stor omkostning for organisationen at lade sine medarbejdere mistrives. Opsigelser, sygemeldinger, lavt engagement, genansættelser og oplæringsperioder, manglende initiativ, mindsket kreativitet - listen over potentielle omkostninger kan hurtigt blive lang. Et eksempel, som kan sige noget om omkostningsniveauet, er, at andelen af sygefravær som relateres stress skønnes at være op mod 25 % af det samlede sygefravær og at omkostningerne for samfundet estimeres til 14 mia. kr/år (NFA og Beskæftigelsesministeriet, 2006, 2014). Kort sagt er de økonomiske følger uoverskuelige og omfangsrige.

Læring ­– En betydelig del af de undersøgelser som laves om trivsel handler om skolebørns trivsel, og dette knytter sig netop til trivslens store betydning for vores evne til at lære. Hvis et barn – eller et voksent menneske – mistrives vil denne tilstand optage en stor portion af den samlede kognitive kapacitet, som ellers kunne rettes mod læringsaktiviteter. Kort sagt; så virker omgivelserne som en trussel for det enkelte menneske, som derfor naturligt vil fokusere på at beskytte sig i stedet for at lære nyt. Derfor bliver trivsel en vigtig forudsætning for at kunne lære nyt og lære nyt hurtigt nok. Særligt vigtigt bliver det i disse år hvor at organisationernes evne til at lære nyt, kommer til at betyde alverden for deres konkurrenceevne. Jeff Bezos, founder af Amazon, er kendt for dette citat om læring og hastighed:

“If you double the number of experiments you do per year you’re going to double your inventiveness.”  

Denne liste er langt fra udtømmelig, og argumenterne for at tilstræbe høj trivsel ville uden tvivl kunne forsættes side op og side ned. Et spørgsmål som den samvittighedsfulde leder kunne stille sig selv, kunne være: ”Hvordan vil jeg gerne at min ledelse og mine medarbejderes arbejdsliv påvirker deres trivsel? Og hvornår vil jeg være stolt at resultatet?”

Trivsel og feedback – Hvordan hænger det sammen?

Trivsel er blot et af de mål, som organisationer bruger feedback til at opnå.
Trivsel er blot et af de mål som organisationer bruger feedback til at opnå. Andre kunne være organisatorisk læring, styrket performance og øget mening i arbejdet.

Når vi arbejder med feedback i organisationer, så er øget trivsel ofte en af hovedårsagerne til at arbejde med netop at skabe bedre feedback. Målet skal nemlig ikke være feedback i sig selv, men nærmere andre større, vigtigere og strategiske mål. Og her peger pilen ofte på, at større trivsel skal være målet med arbejdet – Og hvordan er det lige den sammenhæng skal forstås?

Forventningsafstemninger, udveksling af synspunkter, anerkendelse og dialog er nogle af nøgleordene i vores syn på feedback. Kobler vi disse ord til teorierne ovenfor, vil det også tydeligt fremgå, at trivsel sagtens kan være centrum for udvekslingen af sund feedback mellem både medarbejdere og ledere. Det kræver dog, at vi indgår en aftale eller accept om at arbejde koncentreret med trivslen i organisationen. Herefter skal denne aftale omsættes til konkret adfærd og handlinger. Hvordan vil vi skabe bedre trivsel? Hvordan kan jeg som kollega bidrage til en samlet øgning af trivslen? Hvad er én ting jeg allerede gør, som bidrager til din trivsel? Svarene på disse spørgsmål kan danne rammerne for jeres trivselsarbejde.

Temaer som ofte kommer op i denne undersøgelse, kan være:

  • Grimt eller groft sprog / afbrydelser
  • Manglende inklusion eller lydhørhed
  • Rolleforventninger
  • Overbelastning som følge af arbejdsbyrden
  • Kvaliteten af arbejde udført i forbindelse med overleveringer
  • Manglende anerkendelse

Nu kan medarbejderne, i fælleskab, indgå nogle aftaler om hvad der er god eller ”trivselsskabende” adfærd indenfor hver af temaerne. Hemmeligheden bag om arbejdet kommer til at gøre en forskel, kommer nu: Bliver I gode til at give feedback, og holde hinanden op på at udvise mere af denne nye adfærd, eller kommer I til at falde tilbage i gamle vaner og mønstre?

Arbejdet med at skabe gode vaner for feedback og stærke kompetencer, gør det altså muligt for jer, rent faktisk, at påvirke den adfærd som I oplever i jeres samarbejde. Denne trivselsproces kan koges ned til fire trin:

1) Sæt mål og skab accept om at styrke trivslen

2) Definér ”trivselsskabende” adfærd

3) Brug feedback til at skabe læring om trivselsskabende oplevelser

4) Evt. indfør målinger, som kan vise den fremtidige udvikling

Feedback er et stort emne for sig selv, og i denne artikel finder du mere viden om hvordan god feedback ser ud.

Trivsel på arbejdspladsen – Hvilke elementer og ansvar?

Egentlig er trivsel en sjov størrelse, for hvordan kan vi omfavne og forstå den? Hvilke elementer består den af? Hvordan kan den måles og vejes? Hvilke elementer er universelle for alle mennesker, og hvilke er individuelle? Hvor stor en del af menneskers trivsel afhænger af henholdsvis private og professionelle forhold? Og som vi tidligere har diskuteret – Hvordan kan trivsel defineres rent teoretisk?

Trivsel er et fælles ansvar, men alligevel kan dialog om indsatser mellem medarbejder og organisation være en fordel
Her ses et eksempel på, hvordan en opdeling af trivslens elementer kan være udgangspunkt for en dialog om trivsel i jeres organisation.

En opdeling som kan være gavnlig, kan være mellem mental- og fysisk trivsel.

Allerede dette giver en række forskellige områder at kigge nærmere på. På den mentale side: samarbejde, psykisk arbejdsmiljø, relationer, stressniveau, motivation. I den fysiske arena kunne det være: arbejdsstillinger, lysforhold, ernæring, træningstilstand, fysisk belastning i arbejdet, løft, sygdom. Alle disse er faktorer som normalt inkluderes i de mest gængse trivselsundersøgelser og arbejdspladsvurderinger. For at finde indsatsområder må vi spørge os selv og vores medarbejdere: Hvilke faktorer bidrager mest til din trivsel? Hvilke faktorer hæmmer din trivsel mest lige nu?

Hvem har så egentlig ansvaret? Vi vælger diplomatsvaret = Den samlede trivsel er et fælles ansvar. Og her følger en uddybning. Da trivsel dækker over så bredt et spænd af facetter, bliver vi selvfølgelig nødt til, at indgå i dialog om hvilke forventninger, indsatser, ansvar og ressourcer, som hører til hver side af bordet.

Nogle facetter er det oplagt, at arbejdspladsen har ansvar for: eksempelvis det fysiske arbejdsmiljø, personalejuridiske forhold, konflikthåndtering, trivselsinitiativer, rollebeskrivelser og -afklaringer og ledelsesgerningen mere overordnet. I andre dele af de trivselsskabende elementer er det mere oplagte at have forventninger til de enkelte medarbejdere: fysisk sundhed, personlige relationer, tilgangen til kollegiale relationer, coping og tilkendegivelse af trivselstilstand. At afklare disse og bestemme hvilke forhold som kan skabe høj trivsel, er herefter en fælles opgave. Men er det ikke lige lovligt sort/hvid-tænkende at tro, at der kan laves skarpe opdelinger på den måde? Jo, der vil selvfølgelig altid være grå zoner og modstridende perspektiver. Men netop for at mindske forvirringen og tydeliggøre retningen, skal vi indgå i dialog. Dialogen skal skabe klarhed om ansvar i forbindelse med den samlede trivsel på arbejdspladsen. På grafikken herunder ses et eksempel på, hvordan de forskellige elementer og facetter kan inddeles i forskellige ansvarsroller.

Kort sagt er ansvaret for trivslen fælles, og dialogen vil afklare forventinger og forstærke den trivselsskabende adfærd.

Trivselsundersøgelser - Hvordan måler man trivsel?

Trivselsmålinger og -undersøgelser findes i mange afskygninger og former. Fælles for langt de fleste er, at de er spørgeskemabaserede og undersøger den enkelte medarbejders opfattelse af trivslen, eller den subjektive trivsel, som det også kaldes. Det er selvfølgelig både godt og skidt, at

Trivselsmåling giver udgangspunkt for at kunne følge udviklingen i jeres trivsel
Kun ved at må trivslen jævnligt og på en konsistent måde, kan ledelsen følge med i udviklingen af organisationens trivsel.

undersøgelsesmetoderne fungerer på denne måde. Blandt fordelene er at trivsel netop handler om den enkeltes opfattelse of følelse af trivsel, og derfor er det de subjektive og individuelle besvarelser, som vi er interesserede i at finde frem til. Blandt ulemperne kan man tale om, at en trivselsmåling bliver udtryk for et øjebliksbillede med meget kort tidsmæssig ustrækning. Har du lige haft en kontovers med dine kollegaer? Så vil dette typisk smitte kraftigt af på dine besvarelse. Har organisationen fornyligt gennemgået omstruktureringer og fyringer, vil dette også kraftigt påvirke det samlede billede af sådan en måling. Selvfølgelig vil omstruktureringer og omorganisering påvirke trivslen, det giver god mening. Problemet kan opstå, hvis organisationer holder sig til blot at måle trivslen hvert tredje år. Så kan det være svært at se den overordnede udvikling i trivslen, da denne er påvirkelig at andre mere aktuelle organisatoriske forhold. Derfor er det en god idé, at være meget opmærksom på hvordan man som organisation vælger at fortolke de resultater, som man får ind i forbindelse med målingerne.

Trivselsmåling kan være handlingen bag ledelsens ord

Trivselsmåling spiller også en vigtig rolle i et ledelsesperspektiv. Det at igangsætte en trivselsmåling er et meget konkret initiativ, som tydeligt viser organisationen, at ledelsen engagerer sig i at skabe klarhed og dialog om trivslen. Måling forpligter, også i relation til trivslen. Fordi når først der foreligger en række resultater, vil handling typisk være forventet fra medarbejderne. Historisk findes der desværre en lang række eksempler på at trivselsmålinger ikke følges op, og dette kan skade tilliden. For at bygge på tilliden, må vi lade ord og handling følges ad.

Der findes et hav af udbydere af trivselsundersøgelser og medarbejderengagementsmålinger, som alle fungerer og fokuserer forskelligt. Alle organisationer må altså finde en rytme og udbyder af trivselsundersøgelser, som passer til deres ønsker og krav. På Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljøs hjemmeside kan du finde et eksempel på et spørgeskema, rettet mod at undersøge det psykiske arbejdsmiljø. Det kan være et udgangspunkt for inspiration. Hvis du er mere interesseret i en mere frekvent måling af medarbejderengagementet, kan du f.eks. kigge nærmere på Livingroom Analytics.

Hvordan skaber jeg bedre trivsel på min arbejdsplads?

En simpel men effektiv tilgang, som vil øge trivslen på langt de fleste arbejdspladser, er at anerkende dine kollegaer noget mere. De fleste af os hungrer efter anerkendelse, og vil til en hver tid sætte stor pris på al den anerkendelse, som vi kan få fra vores kollegaer og ledere. Anerkendelser udfylder nemlig vores psykologiske behov for at føle os set, og dermed som en accepteret del af et fællesskab. Husk på, at en af de mest effektive måder at anvende anerkendelser, er ved at rette din anerkendelse mod dine kollegaers indsatser og bidrag. Eller sagt på en anden måde, at anerkende adfærd som du ser hos dine kollegaer. Det gode ved at anerkende adfærd, er nemlig at; adfærden kan modtageren efterfølgende vælge at skrue op eller ned for. Mere af den gode adfærd vil give højere trivsel, bedre produkter og stærkere relationer. Måske tænker du nu; “Men jeg er ikke lige typen, som går direkte hen til mine kollegaer og giver dem feedback med rosende ord om deres indsatser.” Det er der heldigvis råd for, og her kommer en lille liste med idéer til, hvordan du kan anerkende dine kollegaer allerede i dag:

  • Hente en kop kaffe til din kollega, når du selv går forbi kaffemaskinen
  • Spørge ind til deres holdning jeres fælles projekt 
  • Efterspørge dine kollegaers feedback på dit eget arbejde
  • Komplimentere dem for de små ting i hverdagen
  • Takke dem for deres karakteristiske bidrag, eksempelvis deres struktur-gen, tydelighed under præsentationer, nysgerrighed, vedholdenhed, venlighed
  • Tage pænt afsked med dine kollegaer når arbejdsdagen slutter; “Tak for en god dag, fordi jeg synes du har bidraget til en hyggelig stemning og sjove historier, og det har givet mere gejst i mit arbejde”
  • Sige tak for hjælpen
  • Tilbyde din hjælp og sparring til en kollega
  • Spørge ind til din kollegas liv uden for arbejdspladsen (hvis de har lyst til at dele)
  • Sende et smil
  • Lytte til din kollegas fortællinger om deres oplevelser og synspunkter

 

Udover at øge anerkendelsen af dine kollegaer, kan du jo også kigge på jeres forventningsafstemninger og definitioner af trivselsskabende adfærd. Herfra kan du få idéer til gode handlinger og initiativer. Måske du starter den næste aktivitetsklub eller inviterer teamet ud til det næste sociale arrangement?

Hvis du ikke lige finder gode idéer til handlinger på listen over trivselsskabende adfærd, kan du også vende tingene på hovedet. Hvilke ting som skader trivslen skal jeg stoppe med at gøre?

 

Hvad gør jeg nu med vores trivsel?

forløb, workshops og foredrag om feedback.
Klik på billedet for at se hvordan vi kan støtte jeres arbejde med bedre trivsel i organisationen.

Måske vidste du allerede meget om trivsel, måske har du fået ny viden og inspiration med til at gribe jeres trivselsarbejde an på en anden måde. Vi håber i hvertfald at artiklen har været med til at samle nogle tråde om trivsel for dig, og at dine tanker om trivsel har fået nogle nye rammer at blive forstået i. Hvis du stadig føler, at du har brug for hjælp til at forbedre jeres trivsel, så er du meget velkommen til at kontakte os her på siden. Vores tilgang fokuserer på de sociale aspekter i trivsel, og vores metode er baseret på åben dialog, udveksling af perspektiver og feedback.

En anden tilgang kunne være at kigge rundt på siden blandt alle vores ressourcer. Her finder du mange spændende værktøjer og mere viden, som kan hjælpe jer på vej, med at skabe højere trivsel i jeres organisation.

Held og lykke og tak fordi du læste med.

Referencer:

1: Diener, E. & Seligman, M. (2018). Beyond Money: Progress on an Economy of Well-being

2: Jayawickreme, E., Forgeard, M., Seligman, M. (2012) The Engine of Well-Being

3: Csikszentmihalyi, M. (1975). Beyond boredom and anxiety. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

4: Csikszentmihalyi, M. (1996). Finding flow: The psychology of engagement with everyday life. New York: Basic Books.

5: Schwartz, H. A., Sap, M., Kern, M. L., Eichstaedt, J. C., Kapelner, A., Agrawal, M., Ungar, L. H. (2016). Predicting individual well-being through the language of social media. Pacific Symposium on Biocomputing, 21, 516–527.

6: Deci, E. & Ryan, R. (2000) Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being

7: Lazarus, R. S. & Folkman, S. (1984): Stress, Appraisal and Coping. Springer Publishing Company, NY

8: https://www.djoefbladet.dk/artikler/2020/8/forskere-l-ae-g-trivselsunders-oe-gelser-p-aa--hjemmesiden.aspx

9: https://nfa.dk/da/Vaerktoejer/Sporgeskemaer/Dansk-psykosocialt-sporgeskema

10: https://livingroomanalytics.com/

 

Ring til Mikkel

(Folk siger, at det både er inspirerende og hyggeligt at tale med ham)

Skriv en besked til os