Feedback - et værktøj inden for god ledelse, som giver bedre relationer og stærkere præstationer

Feedback-teamet hos Feedwork er eksperter i at rådgive og formidle om god feedback
Vi er Feedwork-teamet, som siden 2016 har opbygget sunde feedbackkulturer i danske og internationale organisationer. Fra venstre Danni, Morten, Jonas og Mikkel.

Hvis du kun skal læse en side om feedback på nettet, så skal det være denne. Feedback er et komplekst socialt fænomen, som man kan bruge mange år på at fordybe sig i. Det har vi valgt at gøre, da det er vores speciale, men sådan skal det ikke være for alle mennesker. Derfor har vi samlet det gode fundament for dig, som ønsker at bruge feedback som et værktøj til udvikling af mennesker, relationer eller processer.

Hvad er feedback?

Vi arbejder med feedback mellem mennesker, altså ikke den feedback som foregår mellem elektroniske komponenter. Mere specifikt fokuserer vi på feedback i arbejdslivet, selvom feedback også er et spændende emne inden for hjemmets fire vægge.

Lad os starte med en definition af feedback, så betydningen af begrebet er klarlagt:

 

”Feedback er udveksling af perspektiver og information, som kan bidrage til at ændre og styrke en persons adfærd.”

Når vi giver feedback, handler det altså om, at aktivere de observationer som vi har gjort om vores kollegaer eller medarbejdere. Måske har vi lagt mærke til noget ved deres måde at gennemføre processer på, eller deres tilgang til forandringer eller til deres måde at præsentere på under teammødet. Det handler om at kombinere vores observationer, med vores erfaringer fra tidligere og et velmenende ønske om at hjælpe vores medmennesker.

For at mindske forvirringen og tvetydighed når vi taler om feedback med vores kollegaer, kan vi med fordel inddele feedback i tre hovedtyper; anerkendende feedback, udviklende feedback og evaluerende feedback.

De forskellige typer af feedback tilgodeser forskellige menneskelige behov, og netop derfor er det en god idé at skabe et sprog om.

Anerkendende feedback

Når du gerne vil takke din kollega, eller fortælle dem at du har lagt mærke til deres indsats.

  • Når du takker kollegaen for at hjælpe dig med dit projekt i sidste uge.
  • Når du får at vide af din chef, at han især kunne lide side 6 og 7 i din rapport.

Udviklende feedback

Når du vil hjælpe din kollega med at blive dygtigere, enten ved at korrigere eller opmuntre dem til at fastholde af en bestemt adfærd.

  • Når du fortæller kollegaen hvad du ser, de kan gøre anderledes for at gå klarere igennem med deres budskab under præsentationen.
  • Når du fortæller din kollega, hvordan du ser, at de kan bruge deres veludviklede struktur-gen, i andre aspekter af deres arbejde.

Evaluerende feedback

Når du vurderer din kollegas adfærd på en skala og relaterer deres adfærd til dine forventninger .

  • Når du får at vide, at kollegaen synes du udførte dit arbejde godt, i forhold til hvad du normalt leverer.
  • Når du som chef fortæller dine medarbejdere, at projektet ikke er på tilfredsstillende niveau endnu. 

Risikoen for misforståelser er stor, hvis ikke vi taler samme sprog når vi udtrykker vores ønsker omkring feedback. Der er nemlig stor forskel på de bagvedliggende behov, som bliver opfyldt ved de forskellige typer af feedback.

  • Den anerkendende feedback taler til behovet for at føle sig set og føle signifikans.
  • Den udviklende feedback taler til behovet for udvikling og fremdrift.
  • Den evaluerende feedback taler til behovet for vished.
Du kan med fordel forstå god feedback som disse tre typer.
Feedback er mange forskellige ting. Tal derfor med dine nærmeste kollegaer om hvilke behov I ønsker at feedback skal tilgodese for jer.

Den anerkendende feedback gør at vi føler at vores arbejde gør en forskel, og at vores indsats betyder noget for andre mennesker. Den udviklende feedback hjælper os til at blive dygtigere, end vi var i går. Den evaluerende feedback giver os vished om vores situation, og er derfor med til at mindske usikkerhed.

Ideen bag inddelingen i de tre typer er, at alle mennesker har disse universelle psykologiske behov. Vi er alle forskellige, og i hvilken grad vi har behov for de tre typer af feedback, vil variere. Så hvis du har en kollega som udtrykker et ønske om at få din feedback, kan det være en god idé at undersøge hvilket behov de ønsker dækket.

Spørg ligeledes dig selv: Hvilken type feedback er jeg normalvis mest interesseret i? Det kan give dig en idé om, dels hvilken feedback du skal efterspørge fra dine kollegaer, men kan også gøre dig opmærksom på hvilken type feedback du typisk giver dine kollegaer.

Læs også Feedworks eksempler på god feedback

Hvad er god feedback?

God feedback er feedback som skaber læring, udvikling, styrkede relationer og styrkede præstationer på samme tid. God feedback kan se ud på mange måder, for som nævnt er feedback et komplekst sociale fænomen. Her kan du læse 8 principper, som er fælles for god feedback.

God feedback er dialogisk

En gammel og fejlagtig opfattelse af feedback er, at der findes en aktiv giver og en passiv modtager. En mester og en lærling. En vismand og en rådsøgende. En lærer og en elev. Men det er langt fra den mest effektive og motiverende måde at bruge feedback på. For at skabe mest mulig læring og motivation i vores feedbackpraksis, skal vi stile efter to aktive parter.  På den måde kan vi lettere skabe en følelse af medejerskab og inddragelse, samtidig med at det bliver lettere for giveren at blive klar over hvad modtageren opfatter og forstår som centralt. Dialogen indledes ved at giveren inviterer modtageren til at dele sine synspunkter, holdninger og tanker i løbet af feedbacksamtalen.

God feedback skal være præcis og beskrivende

For at sikre et udbytte, og samtidig gøre feedbacken lettere at forstå og anvende for modtageren, går vi efter at den skal tage udgangspunkt i enkelte situationer, konkret adfærd eller specifikke oplevelser. En fælde er, at vores feedback bliver baseret på en række af oplevelser og dermed et samlet indtryk, som består af mange enkelte oplevelser. Når denne feedback skal gives til modtageren, risikerer feedbacken at blive meget overordnet, generealiserende og måske baseret mere på mavefornemmelser og minder. Overordnede mavefornemmelser og minder kan være svære for modtageren at genkende sig selv i og dermed lære fra. Vi sigter altså efter hyppigere feedback, med afsæt i hverdagens oplevelser.

Den gode feedback er løsningsorienteret  

Måske ligger det i ordet feedback at vi skal fokusere på historiske hændelser og tidligere oplevelser, og det er også ofte en god idé. Se hvorfor i modellen nedenfor. Vi må bare ikke stoppe dér, ved fortidens adfærd, valgte løsninger og fejl. For at øge følelsen af duelighed, agens, motivation og handlelyst skal vi tilbyde modtageren et perspektiv, som retter sig ind i fremtiden. Vi må ikke udelukkende dvæle ved fortidens fejl og valg, vi skal rette blikket fremad. Kort og konkret skal vi fokusere på hvordan den gode løsning kan se ud i fremtiden. Dette kan ske gennem både dialog og direkte rådgivning i vores feedback.

God feedback er også uformel

En sund feedbackkultur bliver ikke udelukkende bygget på MUS-samtaler, product reviews eller 1-til-1-samtaler med chefen. Den indeholder også en uformel og spontan komponent i form af ”kaffemaskine-feedback” eller ”henover-skrivebordet-feedback”. I de små spontane sparrings- /feedbacksamtaler mellem kollegaerne i hverdagen bæres en stor del af feedbackkulturen. Disse kan sagtens bakkes op af mere formelle strukturer med god gavn. Det samme gælder mellem ledere og medarbejdere. Her kan vi med fordel opbygge nogle mere uformelle feedback-vaner, så feedback ikke udelukkende foregår på chefens kontor 3 gange om året, men i højere grad bliver en del af den daglige operationelle ledelse.

God feedback foregår hyppigt

”Vi skal hellere gå efter at blive 1% bedre hver uge, end at gå efter 10% hvert kvartal.” Sådan siger vi ofte. Store forandringer skal tages i små skridt. Gennem hyppige små justeringer bliver udbyttet hurtigere synligt, og konfrontationerne i de enkelte samtaler virker forsvindende små. Jo oftere vi giver og modtager feedback, des mere indgroet bliver feedbacken i vores vaner og arbejdsgang. Herigennem opnås en naturlighed og samtidig kontinuerlig forbedring af vores feedbackpraksis, samt opgaveløsningen.

God feedback er fair

Ofte tales der om, hvorvidt feedback skal være korrigerende eller anerkendende/ styrkebaseret, men det er måske ikke så relevant endda. Forskning af Corporate Leadership Council fra 2002 viser, at det i højere grad er relevant at fokusere på at modtageren opfatter din feedback, som værende fair. Det gælder altså både for korrigerende og anerkendende feedback, at modtageren skal kunne spejle sig i den og genkende feedbackens rimelighed. Giver du feedback som opfattes som unfair, vil dette dræbe dine kollegaers motivation for at indgå i feedback med dig.

God feedback er accepteret

Accept er en vigtig komponent i læring, og derfor også i feedback, da læring ofte er målet med at bruge feedback. Det betyder at modtageren skal have accepteret at få feedback, før vi går i gang. Accept kan skabes på flere måder, enten gennem en aftale i kalenderen, deltagelse i kendte processer, det kan sågar (nærmest) være indbygget i jeres relation. Den uformelle og spontane feedback i hverdagen kræver dog en anelse omtanke i forhold til accept. Her kan accept skabes ved at modtageren selv efterspørger feedback fra dig, eller ved at du spørger modtageren om lov til at give feedback. Jo flere feedbacksamtaler som kan skabes på baggrund af modtagerens efterspørgsel, des bedre – både for kulturen og læringen.

God feedback motiverer til mere feedback

At skabe en sund feedbackkultur handler også om at bruge feedback på en bæredygtig måde. Altså en måde, som kan holde ved ud i fremtiden. Derfor skal hver feedbacksamtale efterlade modtageren med en lyst til og motivation for at indgå i feedback en anden gang. Sker dette ikke, vil vores feedbackvaner og praksis forme en nedadgående spiral, som til sidst vil være usynlig og ikke eksisterende. Det ønsker vi ikke. Modsætningen til dette er at skabe feedbacksamtaler som motiverer til mere. Motiverer til at tage feedbacken ind og lære fra den. Motivere til at give feedback videre, til en anden kollega næste gang dette virker oplagt.

Læs også mere om feedback spørgsmål

En god feedbackmodel?

Feedback model OPF-modellen er et strukturværktøj til feedback
OPF-modellen med de tre trin 1) Oplevelse 2) Påvirkning 3) Fremtid

For at skabe god struktur i din feedback, kan det være en hjælp at opbygge din feedback efter en model, som sikrer at du får de vigtigste elementer med. Den gode struktur vil være med til at øge sandsynligheden for, at din feedback vil skabe læring og genkendelse hos modtageren. Når du bruger en feedbackmodel, er der dog én ting du skal være særligt opmærksom på, nemlig at du får tilføjet noget af din egen personlighed og autenticitet til feedbacken. På den måde sikrer du, at modtageren kan ”mærke dig” og din oprigtighed i feedbacken, derfor skal du også turde at løserive dig fra din struktur, hvis det bliver nødvendigt. Vi anbefaler at dig, og vores andre kunder, at arbejde med det vi kalder OPF-modellen. Den er opbygget i disse tre trin:

1. Oplevelse

Som tidligere nævnt skal god feedback være beskrivende. Det betyder at feedbacken skal tage udgangspunkt i konkrete oplevelser eller observationer, på den måde sikrer vi at feedbacken bliver konkret og relaterer sig til adfærd som modtageren har mulighed for at ændre til næste gange. I dette trin er det vigtigt at beskrive dine observationer og oplevelser så neutralt som muligt.

”Jeg lagde mærke til at du startede mødet med at præsentere mødets dagsorden, med de 8 punkter..”

”Jeg har lagt mærke til, at du ikke har budt så meget ind på vores teammøder de sidste par måneder..”

”Jeg bed mærke i, at du sagde at projekt ABC er vores aller vigtigste projekt…”.

Ved at starte sådan, bliver det let for modtageren at vide hvilken situation som feedbacken relaterer sig til, og i kan på den måde få et fælles afsæt for resten af samtalen.

En huskeregel er, at du skal være meget konkret og beskrivende, når du gengiver din oplevelse. Hvis du ikke formår dette, virker din feedback overfladisk, generaliseret og ukonkret og modtageren får svært ved at følge din feedback. En hjælp kan være, at bruge videotesten som en tommelfingerregel. Du må give feedback på de ting, som du kunne se på video, hvis mødet var blevet optaget. På en video kan du kun se bevægelser, høre de valgte ord, tonelejet, brugen af kropssprog. Men du kan ikke se følelser, intentioner, overvejelser, sociale effekter eller fravalg på video. Så disse ting skal vi ikke udtale os om i trin #1.

2. Påvirkning

Nogle gange kalder vi også dette trin for effekten, for her skal vi have fat i hvordan oplevelsen har påvirket dig. Blev du yderligere motiveret? Følte du dig underholdt? Tabte du overblikket? Blev du yderligere motiveret til at arbejde på projektet? Følte du at jeres aftaler blev brudt? Følte du opbakning fra din kollega?

Vi også have vægten frem her. Drejer feedbacken sig om en lille detalje, en personlig præference, et simpelt input eller en fundamental ting, en lodret ordre eller, kritiske anvisninger, som der skal rettes op på med det samme? Denne forskel er vigtig at tydeliggøre for modtageren, for hvis ikke vi sætter ord på det, så bliver det op til modtagerens fortolkning, og det giver ikke altid det ønskede resultat.

Feedbacken er subjektiv og giver udtryk for hvordan du påvirkes af dine kollegaers adfærd. Det er også her, i trin #2, at du bringer din egen personlighed og præferencer ind i feedbacken. Det er vigtige forudsætninger, for at forklare modtageren, hvorfor du vil give dem netop det råd som følger i næste trin.

”…det er muligvis bare mig, men jeg synes det bryder med vores aftaler om at holde nogle mere simple og fokuserede møder..”

”… og jeg savner dine inputs, fordi jeg synes at din baggrund og de perspektiver du har bragt i spil tidligere, har bragt os store skridt nærmere vores lancering af produktet...”

”… og det gav mig indtrykket af, at jeg, mit projektteam og vores projekt DEF er mindre prioriterede af organisationen, selvom vores projekt er det som skaber størst indtjeningsgrundlag...”

3. Fremtid

Som nævnt i principperne, vil vi gerne tilsikre at vores feedback er løsningsorienteret, og at den tilbyder modtageren en retning. Det skal vi sikre med trin #3, og her er faktisk flere veje at gå. Enten med råd eller spørgsmål.

Råd eller spørgsmål?

Når vi har beskrevet vores påvirkning, skal vi tilbyde modtageren en løsning rettet mod fremtiden, og det kan vi gøre med enten, et godt gammeldags råd eller, alternativt, ved at invitere til dialog. Valget af den gode løsning afhænger i høj grad af situationen.

Har du stor erfaring inden for området? Har feedbacken handlet om en stor fejl som skal ændres med det samme? Er tiden knap? Har din kollega efterspurgt dit råd? Så kan det være at et konkret råd er den bedste vej at gå.

Har din kollega stor viden inden for emnet? Findes der mange forskellige gode løsninger? Har I god tid til at undersøge mulige løsninger? Er din kollega meget talelysten? Ønsker din kollega at være inddraget? Jamen, så er et spørgsmål måske vejen frem. Spørgsmålet kunne være ”Hvordan tænker du at vi kunne fortsætte herfra?” eller ”Hvad tænker du, om det jeg har sagt?”

At finde balancen mellem råd og spørgsmål kræver fordybelse at mestre. Vi har skrevet en guide om spørgsmål og svar i feedback, som kan være din rettesnor.

En central pointe om OPF-modellen er at den virker til både korrigerende feedback og fastholdende/anerkendende feedback. Modellen sikrer nemlig tre ting, hvis man husker at bruge den: 1) At du og modtageren får et fælles afsæt og genkendelse i forhold til situationen. Dette medfører en større sandsynlighed for accept hos modtageren. 2) At din feedback indeholder en mængde information, i form af dine perspektiver, som modtageren kan bygge videre på og bruge til at lære fra. 3) At feedbacken bliver løsningsorienteret og retningsgivende. På den måde sikrer vi at modtageren ikke står forvirret tilbage efter jeres samtale, men at han/hun har en konkret idé om hvordan de skal fortsætte herfra.

Eksempel

1) ”Jeg lagde mærke til at du startede mødet med at præsentere dagsordenen, med de 8 punkter.”

2) ”Det store antal af punkter, oplever jeg som modstridende med vores ønske om at holde kortere og mere fokuserede møder. Jeg tabte lidt fokus, allerede fra starten af mødet.”

3) ”Måske du kunne opdele et møde som dette, til to møder i fremtiden, og så kun indkalde de mest relevante personer til hvert af møderne? Hvad tænker du om det?”

Hvad er positiv og negativ feedback?

Ofte bruges ordene positiv feedback og negativ feedback om henholdsvis styrkefokuseret fastholdende feedback og korrigerende feedback. Det er bare ikke de bedste ord, hvis du spørger os, for det kan skabe forvirring. Eksempelvis kan det lægge en værdi til, hvordan det opleves at modtage denne feedback. Altså at det er en positiv oplevelse at blive rost og en negativ oplevelse at få kritisk feedback. Det synes vi er en forvirrende forsimpling. Vi vil hellere bruge lidt flere ord til at male et klart billede og skabe et mere nuanceret sprog om feedbacken.

Fastholdende og korrigerende feedback

Her tager vi fat i afsættet, eller intentionen, med den feedback som bliver givet. Kort sagt handler det om, hvorvidt vi ønsker at se mere eller mindre af den observerede adfærd.

Fastholdende feedback er feedback, som tager afsæt i at styrke, kultivere eller fastholde en adfærd. ”Jeg kan godt lide når du bruger humor i dine indlæg, det må du endelig blive ved med.” eller ”Jeg sætter pris på dine nysgerrige spørgsmål i en proces som denne her. Tak for dem.”

Korrigerende feedback er feedback, som tager afsæt i at ændre, skifte eller korrigerere en adfærd. ”Jeg ville skifte til en større skriftstørrelse på dine slides, når du skal præsentere for så mange mennesker, som vi er samlet i dag.” eller ”Hvis jeg var dig, ville jeg prøve at bruge færre og mere velvalgte ord, så dit budskab kan stå tydeligere frem.”

Høj og lav kvalitet i feedback

Denne opdeling kan bruges i stedet for ordene positiv og negativ feedback.
Disse ord kan bruges til at tale om feedback. Vi ser at dette sprog giver bedre mening end ordene positiv og negativ feedback.

Mængden af læring og motivationen, som følger med en feedbackoplevelse, handler i høj grad om hvordan feedbacken bliver serveret for os. Derfor giver det mening at tale om feedbackens kvalitet.

Feedback af lav kvalitet kan se ud på mange måder, men nogle kendetegn kan være:

  • Indeholder ingen konkret information
  • Mangler løsningsfokus
  • Mangler konkrete beskrivelser eller observationer
  • Bliver leveret på en grov og ubehøvlet måde
  • Alt det modsatte af afsnittet om ”Hvad er god feedback?”

 

Feedback af høj kvalitet opstår når giveren gør sig umage og har modtagerens udvikling for øje. Hvis du overholder principperne for god feedback og prøver at strukturere det via OPF-modellen, så er du godt på vej mod at give feedback af høj kvalitet.

For de fleste teams kan det være gavnligt at definere lokalt hvordan feedback af lav og høj kvalitet ser ud. Denne øvelse kan være med til at skabe klarhed over hvilke feedbackoplevelser som I stræber i hen imod.

Hvilke kompetencer er vigtige i feedback?

Som nævnt flere gange, så er feedback et komplekst socialt fænomen, hvilket også betyder at paletten af kompetencer som bringes i spil, er relativt omfangsrig. Lad os kigge på nogle af de mest centrale, som er grunddiscipliner i den gode feedback.

Lytning og nysgerrighed. Den gode feedback er, som sagt, dialogisk, og det kræver at vi indgår i en fælles undersøgelse, skabelse og konstruktion af det udbytte som ligger i netop denne feedbacksamtale. En central forudsætning for dette er at begge parter evner at lytte og udvise nysgerrighed i forbindelse med feedbacken.

Evnen til at stille gode spørgsmål.  Gode spørgsmål giver gode svar og starter interessante samtaler. Nogle socialkonstruktivister siger; at sproget skaber virkeligheden. Det gælder også i feedback. Det gode spørgsmål kan indlede udvekslingen af feedback. Det gode spørgsmål kan bringe nye perspektiver i en fastlåst samtale. Det gode spørgsmål kan afdække nye erkendelser.

Empati. Evnen til at forstå og genkende andre menneskers følelser er helt central når du skal navigere i relationer og interaktioner med andre mennesker, heriblandt også i feedbacksamtale.

Perspektivtagning. Når du kan se sagen fra flere sider, kan du bringe nye indsigter. Evnen til at kunne efterlade sit eget perspektiv, for at besøge et andet, er utroligt gavnligt, når vi skal udforske løsninger og dele oplevelser i forbindelse med feedback. Også som modtager af feedback vil du opleves mere modtagelig, hvis du evner at besøge afsenderens perspektiv, når du forsøger at forstå hans/hendes feedback til dig.

Emotionsregulering. Evnen til at kontrollere, moderere eller tøjle dine følelser, kan være utroligt gavnlig i feedback, for ja, du risikerer at blive oprigtigt glad, skuffet eller ked af det under feedback. Hvis ikke disse rene og oprigtige følelser skal løbe af med dig og overtage dit fokus, så er det gavnligt at have strategier til emotionsregulering.

Gode feedbackværktøjer. Der findes en lang række forskellige feedbackværktøjer og tilgange, som alle sammen egner sig godt til forskellige situationer og relationer. Hvis alle parter føler sig kompetente i at bruge forskellige værktøjer i hverdagens situationer, så vil de opleve større grad af mestring, og udbyttet af samtalerne vil være bedre.

Afstemte forventninger. Er det egentlig en kompetence? Nja. Måske ikke. Men det er i hvert fald vigtigt at få forventningsafstemt i en hver feedbackrelation. Feedback kan fungere succesfuldt på mange måder, det vigtige er, at der er en accept og enighed om, hvordan feedback skal bruges i netop dette samarbejde.

Hvilken rolle spiller feedback i ledelse?

Det er et stort spørgsmål, som indeholder nærmest uendelige undersøgelses- og svarmuligheder. Vi ser igen og igen at ledelse og feedback er tæt koblede og dybt forbundne emner. På den ene side er feedbackkompetencer en værktøjskasse for den dygtige leder, hvis medarbejdere, kunder og stakeholders forventer feedback. På den anden side spiller ledelse og de enkelte ledere en stor rolle i organisationens evne til at opbygge en udbytterig og sund feedbackkultur. I langt de fleste organisationer er lederne både rollemodeller og kommunikative knudepunkter, som forbinder og fordeler information i et bredt netværk i organisationen. Ledernes brug af feedback i det daglige arbejde smitter kraftigt af på den kultur, som formes rundt om dem.

Feedback hjælper dig med at vide hvordan du påvirker andre mennesker.
Feedback kan hjælpe dig - både som leder og menneske - med at vide hvordan din adfærd fortolkes af andre mennesker omkring dig. Andre menneskers feedback hjælper dig til at bygge stærke og meningsfulde relationer med dem.

Feedbackkulturen formes også af lederenes øvrige ledelsesadfærd, hvor emner som psykologisk tryghed, tillid, målorientering, anerkendelse og nysgerrighed har stor påvirkning på et teams vilkår for at skabe en sund og produktiv brug af feedback.

Når feedback fungerer bedst, gives og modtages det i alle organisationens retninger, på tværs af både vertikale og horisontale grænser (hvis vi ser på klassiske organisationer). Det betyder også, at lederen lige så ofte bør efterspørge og modtage feedback, som han/hun giver feedback. Lederen er, i den sunde feedbackkultur, ikke et alvidende orakel, som besidder svar på alle organisationens spørgsmål.

Hvis du er leder i en organisation og tænker: ”Jamen, hvordan skal jeg gå i gang med feedback?” Så kan et godt træk være, at opfordre, vise og motivere til at der bliver efterspurgt mere feedback. De sunde kulturer bygges på et fundament af efterspørgsel eller træk. De første skridt for dig, kunne være at gå ud og efterspørge feedback fra dine kollegaer eller medarbejdere, for herigennem at vise dem, at du støtter denne adfærd og at du også er en aktiv spiller i skabelsen af jeres feedbackkultur. Næste skridt kunne være at opfordre dine medarbejdere til at efterspørge feedback fra relevante sparringspartnere på deres egne projekter og leverancer.

Ledelse og feedback er så tæt koblede, at vi altid involverer og engagere lederne, når vi arbejder med feedback i organisationer.

Hvad er målet med feedback?

Feedback er aldrig målet i sig selv. Det er nærmere midlet. Midlet til at opnå andre mål. Disse mål kan variere, afhængigt af organisationen. Det er dog vigtigt at være klar over målet, da målets udformning er afgørende for hvordan feedback bedst anvendes. Eksempelvis, er der forskel på hvordan feedback bedst bruges til at sikre mere innovative produkter og til at øge trivslen blandt medarbejderne.

Målene kan være forskelligartede og der kan endda være flere på samme tid. Her ser du eksempler på hvad målet kunne være:

  • At skabe en mere lærende organisation
  • At sænke fejlraten på produkter
  • At optimere arbejdsprocesser
  • At styrke trivslen i medarbejdergruppen
  • At skabe en mere attraktiv arbejdsplads
  • At skabe bedre job performance
  • At øge graden af medarbejderdrevet innovation

En vigtig pointe om mål og feedback er at inddrage målet i den interne kommunikation om feedback. På den måde vil det blive gennemskueligt for medarbejderne, for de kommer med garanti til at spørge: ”Hvad skal det hele gøre godt for?”

Hvad ellers om feedback?

Vi kunne have vendt en masse andre perspektiver på feedback i denne artikel. Sidder du med et spørgsmål, som du ikke har kunnet få svar på her, så er du mere end velkommen til at kigge dig omkring på vores blog, i vores podcasts, i vores ressource-bibliotek eller i webinar-kataloget.

Måske er du også nået dertil, hvor det er bedst at ringe til os og få en snak om dine feedbackspørgsmål? Du er meget velkommen.

Ring til Mikkel

(Folk siger, at det både er inspirerende og hyggeligt at tale med ham)

Skriv en besked til os