Seks måder en politikreds arbejder med deres organisationskultur i praksis

I Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi ville de arbejde med deres organisationskultur og gøre mødet med borgerne endnu bedre.

Under overskriften ’Organisationskultur 2.0’ hjalp vi dem i et omfattende forløb med feedback og psykologisk tryghed som omdrejningspunkt for alle ledere og medarbejdere fra november 2021 til august 2023.

Men hvordan skaber man et fælles sprog for feedback og psykologisk tryghed i en så forskelligartet organisation som politiet, der bl.a. inkluderer beredskab, som kører 3-holdsvagter, og sagsbehandlere, som primært arbejder ved en computer?

Svaret er ikke enkelt, men det starter med toppen. Hvis ikke der er opbakning fra den øverste ledelse, bliver organisationsændringer ikke til noget i længden. Og her havde vi at gøre med en modig ledelse, der turde sætte tiden og ressourcerne af til at få de nye begreber og vaner implementeret i organisationen. Det betød bl.a. styregruppemøder med den øverste ledelse, lederforløb med de øvrige lederniveauer og i alt 17 medarbejderseminarer for at få den nye viden ind i organisationen.

Som Natasja Bundgaard Thomsen fra projektenheden i Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi, fortæller:

”Politiet er en offentlig myndighed, som er politisk topstyret. Det sætter nogle klare lovgivningsmæssige rammer og betingelser for arbejdet. Samtidig har vi i Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi et stort fokus på at arbejde med kulturen på arbejdspladsen, så vi på bedste og mest ordentlige vis kan hjælpe andre mennesker, der er udsat eller har været udsat for kriminalitet. Med projektet ønsker vi også, at Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi skal være en god arbejdsplads for medarbejdere og ledere.”

Og resultaterne fra deres indsats?

Antallet af klagesager har de formået at holde på et lavt niveau trods en generel stigning i hele dansk politi, og organisationskulturen har udviklet sig.

Her hos Feedwork tror vi på, at kulturændringer er summen af alle de små skridt, vi tager i hverdagen. Her er seks eksempler på de skridt, de har taget i Sydsjællands og Lolland-Falsters Politi:

1) Øget bevidsthed om kommunikation i mødet med borgerne

Noget af det vigtigste i politiets arbejde er mødet med borgerne.

På medarbejderseminarerne er de blevet mere bevidste om de særlige vilkår, der gælder for denne kommunikationssituation:

”Vi har bl.a.arbejdet med forforståelser og kropsholdninger. Altså både med selve kommunikationen og den skjulte kommunikation, som man tager med sig i mødet med borgerne.”

Den spændende udfordring i projektet her var at gøre værktøjskassen fælles for alle i organisationen, samtidig med at værktøjerne skulle forankres lokalt.

F.eks. i det udekørende beredskab kunne de måske fokusere på én ting, som ikke gav mening hos alarmoperatørerne i 112, for der havde de en anden kontekst. Her har hver enkelt enhed arbejdet med, hvilke specifikke værktøjer gav mening for dem – sådan så de sikrede sig, at de rent faktisk bliver brugt i hverdagen efter seminaret.

2) Hvordan giver man svær feedback til sine kolleger?

”En anden vigtig ting, vi har arbejdet med, er: Hvis vi overhører en kollega sige noget, der er uhensigtsmæssigt, hvordan giver man så den feedback til kollegaen? Vi havde også procedurer for det før, men vi er blevet mere systematiske omkring det nu, hvor det også er blevet mere legitimt at blande sig.”

3) Tjek-ind hos hinanden til møder

Et konkret tiltag, som mange afdelinger har integreret systematisk, er tjek-ind hos hinanden til møder.

Det går ud på, at lederen af mødet laver en kort runde for at høre, hvordan folk har det.

”Alle kan have en dårlig dag en gang imellem. Nu kan vi dele: Hvor er vi henne i dag? Hvad fylder hos dig? Hvis en kollega ikke lige er helt på toppen, giver det fx en anden kollega mulighed for at foreslå, at man tager borgerkontakten den dag i stedet for.”

Pointen med disse tjek-ind bliver altså, at lederen bedre kan lede det pågældende rum. Og at kollegerne internt kan træffe bedre beslutninger med hinanden.

4) Ledere indhenter i højere grad feedback

Vores erfaring er, at det kan være svært for selv gode ledere at indhente ærlig feedback fra medarbejderne – uanset hvilken organisation man arbejder i.

Her er to eksempler fra Natasja på, hvordan lederne i politikredsen nu lykkes med at få mere og bedre feedback fra medarbejderne:

”I MUS-konceptet har vi nu inkorporeret spørgsmål knyttet op på feedback og psykologisk tryghed fx er der et spørgsmål, der lyder ”Hvordan oplever du den psykologiske tryghed i afdelingen?” Det er de helt lav praktiske tiltag, der gør, at vi får arbejdet med begreberne i praksis. Og vi vil det virkelig, så derfor tilpasser vi det, så det giver mening for den organisation, vi har.”

En anden mulighed for at indhente feedback, som lederne i politikredsen nu benytter, er det interaktive program Mentimeter. Det kan nemt bruges til at indhente feedback anonymt, mens man afholder et møde. ”Det kunne lederne virkelig se fidusen i også de ledere, der ikke har det største IT kendskab” som Natasja fortæller.

5) Fælles sprog i organisationen

Da vi i Feedwork gav lederne og medarbejderne værktøjerne til feedback og øget psykologisk tryghed, var det vigtigt for os, at de anvendte det, som gav bedst mening for dem at bruge her og nu.

Det har gjort, at hele organisationen har fået et fælles sprog til at tale om indsatsområderne. Og det bliver fx specifikt nævnt for nye medarbejdere: ”Når man sidder med kommende kolleger, der har søgt et job hos os, siger vi, at vi arbejder med det her – og spørger, om de kan se sig selv i det. Og når nye medarbejdere er startet bliver begreberne også introduceret på kredsens intro dag”.

På den måde bliver sproget fælles for både nye og erfarne medarbejdere i politikredsen. Og det giver mulighed for at dele erfaringerne med de forskellige værktøjer på tværs.

Det gør de fx i ledelsen sådan her:

6) Et internt ledernetværk sat i gang

Lederne er rollemodeller og har et stort ansvar for, at der er psykologisk tryghed og feedback er en naturlig del af praksis, og efter det her projekt er vi blevet endnu mere bevidste om, at lederne har brug for at sparre mere med hinanden på tværs af afdelinger. Det er med til at holde opmærksomheden på psykologisk tryghed og feedback ved lige. Lederne får rum til at snakke om, hvornår det er svært, og deler erfaringer omkring, hvad de gør hver især for at arbejde med det i afdelingerne.